产品创新三部曲
-华为产品创新实践

产品创新的对企业发展的重要性毋容置疑，然而产品创新的失败率之高，研发资源和成本浪费之大又让绝大多数企业对新产品的投入极其谨慎，以至于错过了最佳机会窗。企业总是陷于“不创新就是等死，创新就是找死”的两难境地，特别是正在经历中国经济模式大转型，（移动）互联网对传统制造业的影响日益深远，产品生命周期极大缩短，更新换代日趋频繁的今天，企业对产品创新的焦虑情绪跃然纸上。
产品创新失败的主要原因分析
“幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有各的不幸”。同样，产品创新的成功结果就是两条：一是市场成功；二是财务成功。而产品创新失败的原因，各家有各家的内、外部不利因素，尽管具体原因有区别，但归纳总结起来就是如下三个“不靠谱”：

目标用户和用户需求不靠谱：
 新产品的需求来自研发想当然，自以为是的设想，并且过于关注产品的技术创新。
 新产品只是为了应付某个强势的销售或客户而草率立项，领导拍脑袋通过立项决策。
 总是想用一款超级产品通吃天下，功能越多越好，性能越高越好，而不是针对不同目标客户的需求规划相应的产品版本。
解决方案和商业模式不靠谱：
 新产品的卖点以简单的抄袭模仿为主，功能上相似的产品由于商业模式的差异，竞争对手有盈利，自己却是亏本的。
 新产品开发贪多求全，缺乏规划和组合管理，太多的新产品进行开发管道，造成大量低价值产品抢占优质资源。
 过于关注产品功能的实现，对产品定位、盈利模式、竞争策略等与商业模式相关的部分关注不够。
实现方式和开发节奏不靠谱：
 产品开发过程中没有根据市场变化及时终止或调整产品方向的机制。
 过于强调交付速度，压缩开发周期，从整体上反而延长了交付周期并造成资源浪费。
 跨部门协作困难，关键技术存在瓶颈，项目管理能力薄弱等造成产品开发效率低下，质量问题频发，客户对新产品的满意度低。

这三个“不靠谱”综合起来造成的结果就是”不靠谱“的三次方，在这个不靠谱的三次方的世界里，产品创新存在巨大的不确定性，产品成功的机率可想而知。
产品创新的真实规律
由于我们对客户真实需求的认知是一个逐步清晰和逼近的过程，况且客户需求还处于变化和高度不确定性之中，所以我们给出的解决方案必然也是一个不断迭代，不断瞄准新的靶心的探索过程。随着时间的推移，企业预算的资金、团队的信心和客户的耐心等资源会逐步被消耗，因此产品创新成功的真实规律就是在资源耗尽之前，找到真正的客户痛点和经过市场验证的解决方案与商业模式。



产品创新的三种模式
产品创新的策略需要根据产品所投放的目标市场进行调整，精益创业理论的鼻祖Steven Blank博士在他的《四步创业法》中，把创业公司所面对的市场分为现有市场、细分市场和全新市场三种，而在许多企业内部，产品创新无异于一次“二次创业”，所以产品创新所面临的市场类型也可以借鉴Steven博士的分类方法。按照此方法，我们的产品创新模式也相应地有三种：

针对现场市场，由于客户痛点已知，解决方案已知，则产品创新策略就是跟随模仿行业类的最强竞争对手，通过提升产品的性价比参与市场竞争，这种市场的新产品开发模式我们称之为线性模式：

当前及今后较长一段时间内，进口替代在国产医疗设备的研发领域就可以采取此种模式。
如果企业对现有市场进行进一步的细分，找到某个细分市场还未被充分满足的客户需求，向该细分市场推出有差异化或性能大幅度改良的产品，往往也能出奇制胜。细分市场的客户痛点有可能是已知的，也有可能是未知的，此时我们的新产品开发模式就要采取迭代模式：

面对这些细分市场，通常采用差异化竞争策略，这是当前绝大多数企业在产品创新中所采取的策略。
细分市场与全新市场的界线有时并不明显，当企业面对的客户痛点和解决方案都是未知的时候，我们需要采取一边假设一边验证的全新产品开发模式，我称之为探索验证模式：

探索验证模式=目标市场选择 + 商业模式设计 + 迭代产品开发
这种模式的理论基础是最近十年来发端于美国硅谷风靡全球的精益创业运动，这一运动的始创者就是Steven Blank和他的学生Eric Rise，他们奠定这一理论基础的著作是《四步创业法》和《精益创新》。
华为产品创新实践：产品创新三部曲
笔者把上述产品创新的探索验证模式与华为IPD产品创新管理体系及其产品开发的优秀实践相结合，开创性地总结出华为产品创新三部曲：


1、目标市场选择（看得准）
新产品要成功，首先是要保证市场成功，所以产品创新的首要任务是在制定产品线或事业部的业务战略规划的过程中，对识别出来的市场机会分析是否需要通过开发新产品来实现，这些工作是在制定业务战略规划过程中所做的抉择，并不是企业还要通过什么单独的产品创新战略来决定是否需要开发一款新产品。
2、客户需求洞察（看得准）
毋容置疑，产品创新必须以客户需求为出发点，客户需求调研谁都会做，但由客户要求（want）挖掘出客户的真实需求（need），并分辨出客户的痛点、痒点和兴奋点，不是简单地去跟客户、供应商聊聊天就能做到的。
3、商业模式设计（行得通）
看准了市场机会，提出一个解决方案，这是典型的工程师文化，企业还要考虑是否能够盈利，价值链上的所有利益相关者是否能构成持续盈利的稳定结构，产品如何定位，如何设计产品的独特卖点，如何参与市场竞争，对这些内容的分析和评估就是商业模式设计，简单来说就是要保证产品在商业模式上是行得通的。
4、迭代产品开发（跑得快）
市场机会是有时间窗的，如何快速推出新产品抢占市场先机？华为快速交付主要是通过如下三大基础设施来保障的：
• 需求管理及版本规划保证了企业是在做正确的事
• 结构化流程和跨部门开发团队保证了企业能正确地做事
• 平台及技术货架，产品开发与技术开发分离，保证了开发项目的快速交付

笔者在华为十年研发过程中，正是成功运用了这一套方法，通过PDT团队的运作，成功地完成了彩铃、MTV（手机电视）、SDP Media（多媒体）等电信增值业务及华为手机开放平台（后来的华为开发者联盟http://developer.huawei.com/）的产品创新。笔者认为这一套方法同样适用于制造业、日化等传统行业。
关于产品定位及商业模式的设计，计划再写一篇专文来探讨……


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