查看详情>> 目前大多数资源采掘型企业仍是封闭型的，即它与外界发生关系、交换 信息的边界组织很弱，表现在市场研究、信息处理、产品销售、公共关系、 产品开发与研究等部门组织发育不良，功能不全，表现在企业的绝大部分产 品、劳务还是通过计划为主的渠道输出的，人为地割断了与外界市场的联系， 表现在生产上是以作业计划为中心，在技术上是以质量为中心，在经营管理 上是以成本为中心。 目前大多数资源采掘型企业仍是层级型的，即企业的组织机构基本上是 直线职能制，组织结构外形呈金字塔式，仍然以集权为主，管理幅度很宽， 组织的刚性很大，信息链很长，决策效率低，对环境的适应能力差。 目前大多数资源采掘型企业仍是全能型的，即企业的功能网络的触角已 经延伸到社会生活的各个领域，不仅在企业整体上的“大而全”，还表现在 二级单位的“小而全”，甚至基层大队也有自己的一套辅助生产、生活后勤 服务设施。各级都在办社会，造成人力、物力、财力的重复配置，造成资源 的极大浪费，投资分散，使大企业大不了，小企业小不了。在经济和生活上 职工都靠在企业身上，职工失业所失去的不仅是工资收入，还有种种物质生 活的便利，这是企业职工退出企业的障碍，也是新劳动行进入企业的壁垒。

查看详情>> 随着竞争全球化格局的形成，跨国发展已成为企业经营的→个新趋势。企业进入国外市场，面临着比进入国内新市场更多的困难，如管理方式、经营环境、政府法规等都与国内市场有着很大的不同。如果采用并购当地已有企业的方式进入，不仅可以加快进入速度，而且可以利用原有企业的运作系统、经营条件、管理资掠等，使企业在今后阶段顺利发展。另外，由于被并购企业与进入国的经济紧密融为→体，不会对该国经济产生太大的冲击，因此，政府的限制相对较少，这些都有助于企业的跨国发展。 实现协同效应。并购后两个企业的协同效应主要体现在:生产协同、经营协同、财务协同、人才技术协同。 生产协同。并购后，可以对两个企业间的资产及规模进行调整，使其实现最佳的规模，降低生产成本;原有企业间相同的产品可以由专门的生产部门进行生产，从而提高生产和设备的专业化，提高生产效率;原企业间的生产过程或工序，并购后可以加强生产的协作，使生产得以流畅进行，还可以降低中间环节的运输、储存戚本。 经营协同。企业并购后，管理机构和人员可以进行精简，管理费用由更多的产品进行分担，从而节省管理费用;原来企业的营销网络、营销活动可进行合并，节约营销费用;研究与开发费用可以由更多的产品进行分担，从而可以迅速采用新技术，推出新产品;由于企业规模的扩大，还可以增强企业抵御风险的能力。

查看详情>> 从上述问题分析中看出，我国大多数资源采掘型企业目前仍是计划经济 体制下的企业组织结构，无论企业推行何种企业战略，挎没有企业组织结构的转型变性，所谓企业发展战略问题就根本提不到企业日程上来。 美国学者钱德勒的战略理论认为，企业组织结构必须服从于企业战略， 即企业制订战略在先，组织体制变革在后，但这一理论是对企业原有组织结 构就是一个面对市场、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的具有法 人地位的经济实体而言的，而我国许多资源采掘型企业目前仍不是一个独立 的经济实体，还不，是一个真正的企业，这一理论的前提条件下成立，因此 对于我国许多大型资源采掘型企业来讲在制订其战略前，首先要使企业转轨 变型，使其具备进入市场、参与竞争的基本条件，然后再来制订战略，即对 我国许多大型国有企业来讲是企业转轨变型在先，制订战略在后、这是作者 通过对我国煤炭企业及石油企业战略研究后得出的结论。 要进行企业领导体制及组织机构的变革，首先要对资源采掘型企业的性 质和任务进行分析。在当前市场经济环境下，我国大多数资源采掘型企业为 了生存和发展，为了使企业组织与变化了的环境相适应，企业的性质和任务 都要发生变化。从企业的性质来看，它不再是上级行政部门或兼有行政职能 的上级公司派出的管理机构，也不是一个工厂或是一个单一的公司，也不是 公司的联合，我国大型资源采掘型企业应成为销售资源及其产品的跨行业、 跨国经营的、在国内和国际上都有一定影响的集团公司。从企业的任务来看， 它不仅是生产资源性产品，追求实物产量，而更重要的是追求利润，追求资 金利润率及资产的增值，因此，企业既可以在本地开采资源也可以在全国其 他地区，甚至在国外勘探开采资源，既可以经营该资源产品，也可以经营其 他产业。