查看详情>> 第一部分 深入的理解是好的开端：绩效管理概述 1.研发绩效管理中碰到的典型问题 1.1 研发管理者与人力资源绩效管理者的分工与配合问题 1.2 研发领域的成果识别和检测判定的问题 1.3 研发领域的目标设定如何与公司的总体目标层层衔接的问题 1.4 研发领域的目标完成如何与绩效评估结果挂钩的问题 1.5 如何对研发专业技术人员进行驱动和激励的问题 2.最难的管理难题: 绩效管理的核心是人的管理，但又不仅仅是人的管理 3.理解的要点：如何围绕企业的经营目标来理解绩效与绩效管理的真实内涵 4.绩效管理所对应的层次管理 4.1 个人层次及应关注的要点和方法 4.2 组织层次应关注的要点和方法 4.3 企业层次应关注的要点和方法 4.4 各个层次之间的要点之间的联系和方法的异同 5.绩效管理在企业管理系统中的框架结构 6.演练： 6.1 演练内容：绩效主义毁了索尼的声音流传很广，而同一时期的三星在推行绩效管理的过程中，却大获成功，究竟是什么原因导致了这一区别？通过材料阅读和讨论，分析讨论这一声音背后的深层次原因。 6.2 演练目的：正确的看待绩效管理的价值和功用，并了解绩效管理的正确运用的核心要点 7.组织绩效管理的框架中绩效管理与其他要素之间的关系 8.介绍绩效管理对应于不同的管理层级时的基本流程 第二部分 绩效管理的坚实地基：指标系统 1.讨论分析： 1.1 罗列的典型现象为何不在常规的绩效考核内容中 1.2 罗列的现象与绩效管理之间的内在联系 2.显性系统与隐性系统： 2.1 理解未完全显性化的真实的管理系统 2.2 避免绩效管理的‘书面化，形式主义’的误区 3.从组织和人员的选拔任用、努力贡献的过程维度识别的五大类别指标 3.1 PCI岗位胜任指标 3.2 PRI岗位职责指标 3.3 WAI工作态度指标 3.4 KPI关键业绩指标 3.5 NNI否决指标 3.6 拨开迷雾： 3.6.1五大类别的指标是如何真实的存在于我们的管理体系当中 3.6.2五大类指标的内在逻辑是什么 3.6.3如何启示我们去设置和识别研发的指标类型 4.指标系统如何与组织结构进行有效对照 5.讨论:如何应对指标选择的难题：过程VS结果，定性VS定量 6.指标定性到定量的量化方法 7.指标演练---绩效管理的重要基础： 7.1 演练过程： 7.1.1基于公司的现状和前述的内容，进行各类指标的设置，特别关注变化的指标部分 7.1.2将指标中的定性指标进行量化设计 7.2演练目的：将真实的绩效管理需求与企业环境相结合，并掌握非常重要的指标量化方法 第三部分 与企业经营紧密结合：目标分解与绩效计划制定 1.重量级模型工具：平衡计分卡BSC 1.1 平衡计分卡的模型构成 1.2 平衡计分卡的思想和特点 1.3 四个维度之间的指标关系和相互联系 1.4 平衡计分卡的基本运用程序 2.在战略管理和日常绩效管理上使用BSC的异同 3.应用：如何进行基于框架的灵活应用 4.演练： 4.1 演练过程：在某公司的新产品事业部的既定的3年目标下，如何设定企业级的平衡计分卡，并分析应用的过程存在哪些困难和障碍 4.2 演练目的：理解平衡记分卡的使用方法和使用难点，以及针对难点如何进行应对 5.平衡计分卡的归纳和总结 5.1 平衡计分卡的运用前提 5.2 平衡计分卡的应用障碍和应对方法 6.战略目标和部门目标的分解过程与方法 6.1 目标分解涉及的内容 6.2 目标分解的总体流程 6.3 案例分析：战略地图的分解 6.4 案例分析：任务分工矩阵分解到部门 6.5 案例分析：KRA分解到部门 6.6 鱼骨图应用KRA与KPI 6.7 案例分析：KRA与KPI实例 6.8 指标树的分解方法 6.9 指标分解的MECE法则 6.10 确定各KPI的权重 6.11 确定基本目标值和挑战目标值 6.12 实操性判定的标尺工具：KPI评估表 6.13 建立KPI字典 7.演练： 7.1 演练过程：运用多种方法将前述的平衡记分卡得到的KRA进行部门分工和KPI提炼，并且对各KPI指标的有效性进行综合的评估，形成有实际操作可行性的KPI库 7.2 演练目的：掌握目标分解的各种方法，并且训练对KPI的指标进行有效性评估的方法，以提取出具备实际操作可行性的指标集合。 8.绩效计划制定 8.1 绩效计划与目标分解的区别与练习 8.2 绩效计划的周期性循环特点 8.3 基于宏观绩效管理政策的微观计划过程 8.4 绩效计划的参与者：研发管理者与HR管理者之间的协作 8.5 绩效计划制定的工作流程 8.5.1启动 8.5.2计划拟定 8.5.3双向协商 8.5.4发行存档 8.6 目标设定的SMART原则 9.演练： 9.1 演练过程：结合绩效的宏观管理政策和周期，将常见的研发部门的管理目标进行SMART转化 9.2 演练目的：掌握SMART原则的实际操作方法，理解知易行难的道理，并在工作中进行转移训练，作为绩效计划的基础工作来强化训练 9.3 综合运用：绩效计划阶段的注意事项 第四部分 业内优秀实践PBC与绩效辅导 1.业界优秀实践：个人事业承诺PBC介绍 1.1 思考：研发人员的绩效管理特点 1.2 业界优秀实践PBC介绍 1.3 为什么要使用PBC个人绩效管理 1.4 PBC的绩效管理思想 1.5 PBC关注的内容 1.6 PBC的内在结构要求 1.6.1组织绩效目标 1.6.2个人绩效目标 1.6.3能力提升计划 1.7 如何制定PBC 1.8 PBC的形成过程 1.9 PBC的制定要求和结合企业实际情况进行本土化设计 1.10 例：PBC案例 1.11 对比：PBC与KPI的异同和联系 2.演练：PBC计划制定 2.1 演练过程：给定背景的某公司的研发部门，领导指示将现行的KPI管理进行管理改进，在限定时间内实现研发绩效管理制度的改革，由研发和HR的管理者分析、引进PBC的方法，研究其中可能存在的困难和相应的解决方案，并拟定首个年度的研发部门，研发管理者，HR管理者的PBC计划 2.2 演练目的：理解PBC的实操运作中的实际困难，熟悉克服困难的方法，并能够依据企业特点和部门目标进行合理的组织和个人层次的目标设定 3.归纳：PBC的总体运用过程和要点 4.绩效辅导 4.1 绩效目标实现的有力保证：绩效辅导的内涵和相应的辅导投入 4.2 绩效辅导的内容与形式 4.2.1内容分类 4.2.2形式分类 4.2.3组合应用 4.3 案例分析：制定绩效辅导策略 4.4 绩效辅导的时机判断 4.5 绩效辅导中的角色把握 4.6 绩效辅导四个环节 4.6.1绩效诊断 4.6.2辅导准备 4.6.3辅导沟通 4.6.4辅导追踪 4.7 案例分析：绩效诊断与解决策略 4.8 针对员工特点的辅导方法 4.9 绩效辅导沟通技巧 4.10 常见的绩效辅导沟通误区和注意事项 5.演练： 5.1 演练过程：在给定场景下的技术大咖，由于自身的资深技术背景而逐步形成了我行我素的工作形式，团队协作性不佳，针对此类员工应如何做好绩效辅导。课堂上通过小组讨论辅导策略和辅导大纲，并现场模拟双方进行沟通协商的辅导过程 5.2 演练目的：掌握辅导策略的形成，辅导面谈的策略制定，辅导面谈的即时把握 5.3 管理者的自我提升 5.4 知识能力 5.5 辅导能力 第五部分 绩效管理系统的权威保障：绩效评价与反馈 1.案例分析： 1.1 分析过程：给定场景下，某员工由于过往的年终奖励所感受到的不公平，导致了日常工作的积极性受挫，从而在新的绩效管理周期当中缺乏工作热情，作为研发管理者应该如何应对，并从研发管理和人力资源管理的角度进行原因分析、短期对策和长期对策的分析： 1.2 分析的目的：体会绩效评价不公平所带来的深远影响以及补救的困难，并在短期弥补的同时，尝试从源头解决该类问题。 2.绩效评价 2.1 绩效评价的目的 2.2 绩效评价的内容 2.3 研发绩效评价形式 2.4 例：团队和成员的评价要点 2.5 绩效评价怎么评？ 2.6 分工：评价过程中的研发管理者和HR管理者如何分工 2.7 如何确保评价的公平性 2.7.1数据有效的控制方法 2.7.2过程公平的保障措施 2.7.3结果公平的判定方法 2.7.4申诉通道的补充途径 2.8 绩效考核信息来源和收集方法 2.9 绩效考核评价流程 2.10 绩效考核的误区和注意事项 2.11 案例分析：矩阵组织下的绩效考核关系 2.12 案例分析：绩效评估的估算规则 2.13 案例分析：员工级的绩效考核标准和分布 2.14 绩效投诉的处理 3.绩效结果的既定事实造成影响时补救思路 4.绩效反馈与改进 4.1 绩效反馈的多项工作内容 4.2 绩效反馈的目的 4.3 绩效分析与改进策略选择 4.4 绩效原因分析 4.5 绩效面谈沟通的程序 4.6 绩效反馈沟通原则 4.7 低绩效员工的沟通改进 4.8 例：个人绩效管理 5.演练： 5.1 演练过程：给定场景下，绩效评价的结果形成后，通过妥当的绩效反馈的内容、方式、方法、技巧等的综合的运用，现场拟定绩效反馈面谈的提纲，并现场模拟双方进行绩效面谈，试着将被考核者从低绩效成绩的沮丧情绪中扭转为积极改进充满斗志的状态。 5.2 演练目的：理解绩效反馈面谈中易出现的各种困难，掌握绩效面谈应充分准备的事实依据和面谈方法与技巧，掌握绩效面谈的总体节奏框架，以及研发管理者和HR管理者如何有效的协同配合 第六部分 综合运用：绩效结果运用与有效的员工激励 1.绩效结果运用 1.1 思考调查：实际的结果运用情况 1.2 绩效结果的多方面应用 1.2.1常见运用：物质分配和精神鼓励的关联 1.2.2案例分析：绩效考核结果的运用实例 1.2.3制度性衔接：晋升通道、职等系列和绩效管理的关系 技术人才等级 管理人才等级 1.2.4有效的培训与开发计划 1.2.5进阶运用：选拔效标的衔接和优化 1.2.6辩证关系：绩效结果运用和人才发展过程之间的辩证关系 1.3 矛盾：永远有限的物质和精神鼓励所形成的资源约束 1.4 讨论：末位淘汰的合理性讨论 1.5 活力曲线：大师对末尾淘汰的有力佐证 2.如何进行有效的员工激励 3.分析个体的努力工作的内在驱动力 3.1 马斯洛需求层次理论和三需求理论 3.2 影片欣赏： 欣赏内容：如何使用非物质的激励 欣赏要点：需要避免的激励的误区 3.3 双因素理论 3.4 强化理论 3.5 案例分析： 案例内容：给定场景下，员工对公司和管理者过往的承诺未能兑现，形成了信任危机，并导致了工作热情不足和负面情绪传播。分析这种现象背后的根源，讨论处理的应对策略和思路 分析的目的：理解强化激励在现实工作中有时候是无意识的发生的，其发生的效果具有正向和负向的可能性，如何敏锐的识别到此类现象，并继续运用强化理论进行有效的应对。 3.6 期望理论: 反映人员真实内心的镜子 3.7 激励系统 3.7.1理解多种激励理论是如何组成一个完整的激励体系的 3.7.2在激励系统下，重新认识真正的‘激励’的内涵和表现形式 3.7.3不同的激励场景和方法的运用和内在关联 3.7.4激励的思想误区 4.分析研发人员的特点与真实的内在需求 5.如何对研发人员进行激励 5.1 能力维度 5.2 物质与精神的收益维度 5.3 职务和等级维度 6.灵活多样的激励形式 7.综合演练： 7.1 演练过程：在给定场景下，低绩效员工要求公司给其加薪调整时，研发管理者和HR管理者，将如何进行协作配合，拟定应对策略和思路，并进行员工面谈。要求综合运用本次课程的所有知识内容(如经营，绩效，计划，过程，结果，理论，方法，技巧等方面的知识)，进行现场模拟访谈。 7.2 演练目的：理解在现实工作中，各类问题的解决通常都伴随着多个领域的知识难点。在面对实际工作中较困难较棘手的事情时，学习如何将绩效管理和员工激励相关联的知识的综合起来、灵活运用，通过研发管理者和HR管理者之间的有效配合，实现现有人员队伍的人力资源持续开发。 8.实操建议：对绩效管理‘团队’的建议： 8.1 正确理解绩效管理‘团队’的内涵 8.2 对研发管理者的建议 8.3 对HR管理者的建议

查看详情>> 第一部分 深刻理解项目和项目管理 1项目管理不好，首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距 1.1项目的特征 1.2什么是项目管理 1.3项目管理的指导思想 2需要区分的几个概念 2.1产品与项目的关系 2.2项目管理/项目群管理/组合项目管理的关系 案例分析：“两头不讨好“的项目团队 案例分析：僵尸项目是怎么产生的 3项目经理职责 3.1一个核心目标 3.2三个关键任务 第二部分 研发项目管理体系 讲师观点：如何建立符合公司自身特点的项目管理办法至关重要。 1研发项目管理体系总览 2项目目标 122.1产品的商业目标 2.2项目的管理目标 2.3组织赋予的目标 2.4各目标之间的关系 2.5目标的SMART原则 互动话题：项目中止是否意味着项目失败 3项目流程模型 3.1什么是项目指导流程 3.2什么是项目管理流程 3.3什么是项目执行流程 3.4流程之间的关系 4项目组织模型 4.1指导团队及职能 4.2管理团队及职能 4.3执行团队及职能 4.3.1项目型组织 4.3.2职能型组织 4.3.3矩阵型组织 4.3.4各类型组织比较 4.3.5两种常见矩阵型组织效率比较 5统一的行为准则 5.1项目制度 5.2项目文化 6统一的语言 6.1文档模板 6.2术语词典 6.3经验数据 7统一的工具 案例分析：多项目并行资源冲突的解决办法 第三部分 好的开始是成功的一半——项目启动过程 讲师观点：通过对项目目标和价值的充分理解、对组织能力的充分分析、对项目团队的激励等项目管理动作能极大的加大项目的成功几率。 1充分理解项目目标 1.1厘清项目目标 1.2分清项目目标之间的优先关系 1.3分析目前组织能力能否支撑项目目标达成 1.3.1关键技术的可获得性 1.3.2关键资源的可获得性 1.3.3关键资源部门的承诺 1.4理解项目的依赖关系 1.4.1常见的集中依赖关系 1.4.2建立共享渠道 案例分析：这样降成本可不行 2关键的项目管理活动 2.1参与制定项目任务书 2.1.1识别项目干系人及其期望 2.1.2制定项目任务书的目的及主要内容 2.1.3关键里程碑如何确定 案例讨论：为什么在任务书中设置内部里程碑点 2.2组建项目团队 2.2.1团队组建的一般性考虑原则 2.2.2团队工作的基本事实 2.2.3如何激励项目团队，发挥团队潜能 2.2.4项目团队的组建和释放过程 2.3搭建项目环境 2.4开工会 第四部分 不精于计划就等于计划着去失败 讲师观点：计划是一种理论假设，揭示的是理论上可以达成项目目标的路径，当不知道是否有其他路径可以达到目标时，那么制定并遵循计划可能是我们唯一可以做的。 1计划的基础-项目范围 1.1什么是项目范围及其重要性 1.2确定项目范围 1.2.1确定需求及其优先级 1.2.2确定项目的管理要求 1.2.3确定项目验收标准 1.2.4分解交付成果 2进度计划制定 2.1活动定义 2.1.1基本概念 2.1.2重要作用 2.1.3活动定义方法 演练1：活动定义演练（交付一个熟悉产品的产品手册） 2.2活动排序 2.2.1活动之间的关系 2.2.2活动之间的表述方法 演练2：活动排序演练（交付一个熟悉产品的产品手册） 2.3活动估计 2.3.1估计的目的 2.3.2估计的基本概念 2.3.3估计的方法 演练3：活动估计演练（交付一个熟悉产品的产品手册） 2.4制定并优化进度计划 2.4.1Pert图 2.4.2DPM 2.4.3利用PERT和DPM进行进度优化 2.4.4制定进度计划 演练4：进度计划制定和优化演练（交付一个熟悉产品的产品手册） 第五部分 将蓝图付诸实现——项目执行与控制过程 讲师观点：在项目执行过程中，几乎不可避免的会出现各种各样的情况从而影响项目的交付，比如，客户的需求变更、新的技术难题、资源投入困难等，及时发现并评估影响，从而采取相应的措施是至关重要的。 1为什么要进行计划控制 2监控和发现偏差方法 122.1里程碑管理 2.2基线管理 2.3项目过程审计 2.4项目周报 2.5项目会议 2.6预警系统 2.7评审 2.8决策评审和例外管理 2.9看板管理 2.10数据报表 3纠正措施 1233.1并行工程 3.13.1.1流程并行 3.1.2活动并行 案例分析：为何有的快餐店能做到保证按时上菜，否则账单全免？ 3.2Go/Kill/Redirect 3.3加班加点 3.4更新计划，探寻计划中的“灰度” 3.5任务结对 3.6专项攻关与封闭开发 3.7项目/任务对赌 3.8减少浪费和低级的返工 3.9计划变更 3.10项目管道管理 3.11建设资源池，加大人力资源协调弹性 3.12异步模式（CBB与平台） 3.13完整的项目团队 3.14项目经理的权利问题 第六部分 切勿虎头蛇尾——项目收尾过程 讲师观点：项目结束后，认证整理收据数据，进行经验教训总结，并形成改进计划，是组织项目管理能力持续改进的关键。 1项目关闭会议 2如何进行员工绩效回顾 3如何进行项目复盘 1233.1收集并整理项目历史数据 3.2从数据分析中寻找改进课题 3.23.2.1共性问题 3.2.2重点问题 3.3如何进行改进 3.33.3.1问题回溯法 3.3.2根因分析 3.3.3PDCA/QCC 3.4固化改进措施 第七部分 风险管理 讲师观点：风险管理很重要，但如何做有效的风险管理，很多项目经理缺乏一个清晰的思路。 1.风险的基本概念 2.风险的管理过程 3.风险识别 1233.1风险发生在哪些对方 3.2如何识别风险 1233.13.23.2.1如何建立风险分类检查表-已知风险的识别 案例演练5：建立产品编写手册风险检查表 3.2.2专家分析法-未知风险的识别 3.2.3问题回溯提炼-丰富风险分类检查表 4.风险分析 12344.1风险的概率判定 4.2风险发生的影响判定 4.3确定风险等级 5.风险应对策略和计划 6.风险的监控 1234566.1风险管理员的职能 6.2趋势监控 6.3数据仪表 6.4定期回顾和沟通

查看详情>> 第一部分 产品经理的职责、角色与定位 讲师观点：产品经理是做什么的，在团队中是一个什么样的角色，自己如何提高，未来的发展方向和发展路径如何，这是每个产品经理都关心的问题。 1.产品经理的起源 2.产品经理是什么 3.从招聘广告看产品经理的职能 4.产品经理的五项职能 5.产品经理的3个阶段 6.产品经理分类 7.产品经理的角色认知 8.产品经理与项目经理的区别及联系 9.产品经理的展望 10.产品诞生记 第二部分 市场调研 讲师观点：市场调研是一个产品经理研究客户、需求和产品的第一步，如果第一步走错了，后边要花很大的力气来纠正；那么怎么才能走对第一步？用什么方法？这些方法都有哪些优点和限制？产品经理只有回答了上述问题，才能迈出坚实的第一步。 案例分享：从帮宝适看市场调研 1.市场调研方法及特点 2.市场调查方法简介 2.1 次级研究 2.2 问卷调查 2.3 客户访谈 2.4 Focus group 2.5 概念测试 2.6 产品使用测试 2.7 市场测试与验证 2.8 演练：调查问卷设计 第三部分 市场管理和产品规划 讲师观点：产品规划是产品经理最重要的工作之一，关系到产品经理、产品线、公司未来成功与否；那么哪些产品是有前景的？哪些机会是我们应该抓住的？如何找到自己的竞争优势？如何设计自己的业务模式？公司的资源面对众多的产品/项目如何分配？ 1.产品战略规划BLM（业务领先模型）框架 2.市场洞察及战略目标设计 案例分享：巨人的倒掉——从诺基亚案例来看市场洞察 2.1 差距分析的过程和方法 2.2 市场洞察 2.3 产品线战略目标设计 2.4 演练：销售指标差距分析 2.5 演练：宏观环境分析 2.6 演练：如何进行竞争分析和竞品分析 2.7 演练：绘制市场地图 2.8 演练：盈亏平衡点计算 2.9 演练：盈亏平衡点的实际运用 3.业务模式设计 案例分享：从优衣库看业务设计 案例分享：从Zara看业务设计 3.1 业务机会评估和选择 3.2 业务创新模式 3.3 产品线业务模式设计过程 3.4 新业务模式下的差距评估 3.5 产品组合分析 3.6 演练：业务机会选择和评估 3.7 演练：业务模式优化 4.产品及产品线规划 4.1 产品业务策略分析 4.2 产品路标规划 4.3 如何整合产品线的路标规划？ 4.4 如何整合产品线的业务计划？及业务计划模板分享 4.5 演练：业务机会评估 第四部分 产品的需求管理 讲师观点：面对客户浩如烟海的需求，我们是否都要采纳？如何选择需求？如何设置需求的优先级？ 1.端到端的需求管理框架 2.需求分类及优先级 3.需求解释 4.需求分析工具 5.$APPEALS方法及其在产品管理中的运用 6.需求开发与需求整理 7.需求跟踪 第五部分 产品上市管理 讲师观点：产品已经做出来了，如何保证产品成功（卖的好）？作为产品经理应该为产品上市准备哪些步骤、材料？产品上市后如何管理？ 1.产品上市的几项重点工作 2.营销宣传计划 3.营销资料计划 4.产品生命周期管理 5.产品生命周期主要活动 6.产品生命周期的管理模式 第六部分 产品经理自我修炼 讲师观点：产品经理除了相应的硬实力（懂规划、懂技术、懂管理），还需要相应的软实力；跨部门沟通一直是大家的痛，如何才能让其他部门愿意和产品经理合作？产品经理如何从繁芜纷杂的事务性工作中解放出来？ 1.跨部门沟通 2.时间管理 3.会议管理