讲师课程更多
-
2015-08-31...查看详情>> 第一讲：以流程为中心的管理体系介绍 一、什么是管理体系 二、常见的企业管理体系 三、建立以流程管理为中心的管理体系要点 1、何为流程与流程管理？ 2、流程管理在管理体系中的核心价值 3、流程与企业管理制度、规章的关系 4、流程与目标管理、知识管理的关系 5、以流程管理为中心的管理体系规划 【案例分享】某大型企业集团流程管理与风险内控管理和质量体系的三位一体管理体系融合 第二讲：流程管理体系规划（重点） 一、流程管理体系规划 1、什么是流程体系规划 2、流程体系在企业架构中的位置 3、流程体系规划的准备工作 1）企业所在产业链分析 2）企业价值链分析 3）企业战略目标实现核心要素分析 二、流程体系规划要点 1、流程体系规划的四大原则 2、流程体系规划的三大方法 【案例分享】战略分解法、价值链分析法、标杆法 三、流程体系规划设计层次 1、LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3的基本含义 【案例分享】某公司流程体系LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3 2、流程体系规划层次地图的编制 1）创建企业级流程地图（LEVEL-0） 2）创建业务域流程地图（LEVEL-1） 3）创建业务模块流程地图（LEVEL-2） 3、流程体系规划结果清单 【案例分享】某标杆企业公司流程体系地图 【现场演练】结合流程现场规划的结果，通过流程规划工作坊WORKSHOP的方法对公司的业务价值链进行分析并构建公司（或业务体系）的业务流程地图，绘制出（LEVEL0）-（LEVEL1）-（LEVEL2）等流程关系地图，列出各层级流程清单，学员掌握流程体系架构规划的方法和工具。 第三讲：关键流程现状分析与设计优化（重点） 一、核心流程识别 1、什么是核心流程 2、核心流程识别方法 二、关键流程现状分析 1、审视关键流程六大关键原则 2、分析关键流程的十大关键要素 ⑴流程客户 ⑵流程目的 ⑶边界与范围 ⑷驱动规则 ⑸活动 ⑹角色 ⑺关键成功因素 ⑻关键控制点 ⑼问题区域 ⑽流程KPI 3、 分析和描述流程现状情况 【现场演练】1）以公司的实际流程为案例或现场学员提供流程，现场学员讨论分析公司具体某一流程的10大要素，帮助和引导学员完成流程10大关键要素的分析，要求学员掌握流程关键要素分析的方法和思路。 三、关键流程优化（重点） 1、明确关键流程的十大关键要素 2、流程优化思路方法 ⑴ESIA方法介绍 ⑵流程优化七步骤 ⑶ 流程关键控制点、问题点和机会改进点的分析与识别 3、 绘制流程逻辑图 4、编写流程说明文件 5、优化设计流程活动级模板 【案例分享】某标杆公司流程分析与优化，包括流程逻辑图绘制和流程说明文件 【现场演练】对照业界流程管理最佳实践，以公司的实际业务流程或现场学员提供流程1-2个流程为例进行流程现状分析和优化，采用流程设计优化工作坊WORKSHOP的方法，要求学员掌握流程优化的方法和工具。 四、流程的IT信息化建设 1、流程管理IT工具的选择与应用 2、流程图和流程文件的IT化设计 第四讲：流程绩效改进与流程审计 一、流程绩效目标管理 1、什么是流程绩效目标 2、流程绩效目标分解与测评 3、流程绩效目标改进路线图 【案例分享】某公司流程绩效目标体系 二、流程执行与流程审计 1、构建流程管理长效机制 2、流程执行力提升方法 3、流程绩效和执行力之道：流程审计管理 ⑴什么是流程审计 ⑵审计的方式方法 ⑶审计的基本内容 【案例分享】某公司流程案例审计方法分享 【现场演练】公司现有流程进行相关要素的审计分析，要求学员掌握流程审计的方法和工具，提升流程执行能力。 第五讲：管理体系的优化与完善 一、管理体系优化和完善的要素 二、管理体系优化和完善触发条件 1、企业内外部环境变化 2、企业战略目标的调整 3、经营管理方式的变化 三、管理体系优化和完善方法 1、定期审查法（年度审查） 2、专项审计法（重点事项工作） 3、价值分析法（价值创造） 4、标杆管理法（标杆公司） 5、目标导向法（结果导向） 【现场演练】现场以自己目前的管理体系为例研讨，体会执行力在管理体系中的地位和作用 【案例分析】华为公司管理体系的优化与完善管理实践 第六讲：回顾与总结
-
2015-08-31...查看详情>> 第一讲：管理变革与流程管理 （2.0小时） 一、企业变革之痛 1、商业环境变化对企业变革能力的挑战 2、企业变革面临的最大问题—人的问题 3、识别变革风险—减少变革的破坏性 4、营造变革的紧迫感和必要性 5、企业变革是“一把手”工程 二、变革管理方法 1、变革管理八步法 2、IBM组织变革管理框架 【案例研讨】华为公司推行管理变革的演进发展 三、流程管理就是一场变革管理 1、流程管理变革准备度 2、流程管理的变革理念 四、流程管理与其他管理体系的关系 1、流程管理与ISO9000质量体系管理 2、流程管理与风险管理 3、流程管理与内控管理 4、流程管理与其他体系 【案例分享】某大型上市企业流程管理与风险内控管理和质量体系的三位一体融合 第二讲：流程体系规划（4小时） 一、流程架构规划设计 1、什么是流程架构体系规划 2、流程体系架构在企业中的位置 3、流程体系架构设计的准备工作 1）企业所在产业链分析 2）企业价值链分析 3）企业战略目标实现核心要素分析 二、流程体系构架设计基本要点 1、流程体系架构规划的四大原则 2、流程体系架构规划三大方法 【案例分享】战略分解法、价值链分析法、标杆法 3、流程体系架构规划分层设计 LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3 【案例分享】某公司流程架构LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3 4、流程体系架构地图的编制 1）创建企业级流程地图（LEVEL-0） 2）创建业务域流程地图（LEVEL-1） 3）创建业务模块流程地图（LEVEL-2） 【案例分享】某标杆企业公司流程规划地图 【现场演练】对照标杆公司流程规划的方法，通过WORKSHOP的方法对公司的业务价值链进行分析并构建公司（或业务体系）的业务流程地图，绘制出（LEVEL0）-（LEVEL1）-（LEVEL2）等流程关系地图，列出各层级流程清单，学员掌握流程规划方法和工具。 第三讲：关键流程设计（4小时） 一、核心流程识别 1、什么是核心流程 2、核心流程识别方法 二、关键流程设计基本要点 1、设计的六大关键原则 2、设计的十大关键要素 ⑴流程客户 ⑵流程目的 ⑶边界与范围 ⑷驱动规则 ⑸活动 ⑹角色 ⑺关键成功因素 ⑻关键控制点 ⑼问题区域 ⑽流程KPI 3、设计流程框架 4、绘制流程图 5、设计流程度量指标体系 6、设计流程活动模板 【案例分享】某标杆公司流程设计实例，包括流程图绘制和流程说明表达 【现场演练】对照业界流程管理最佳实践，以公司的实际业务流程为例进行详细设计，根据需要每个业务领域选取1-2个核心流程进行现场梳理和设计，学员掌握流程设计的方法和工具。 第四讲：流程推行与监控（1.0小时） 1、流程推行实施方案与计划 2、流程推行实施结果与反馈 3、流程绩效管理监控 4、流程推行能力提升 1）组织管控能力 2）资源匹配能力 3）企业文化力 【案例研讨】某标杆公司流程推行方案实施计划 第五讲：流程测评分析与绩效改进（1.0小时） 一、流程绩效目标管理 1、公司的目标管理体系 2、什么是流程绩效目标 3、流程绩效目标测评 【案例分享】某公司流程绩效目标体系 二、流程绩效改进评估 1、流程绩效改进方案 2、构建流程管理长效机制 3、流程审计管理 1)流程审计要素 2)流程审计方法 【案例分享】某公司流程案例审计方法分享 第六讲：回顾与总结
-
2015-08-31...查看详情>> 第一讲：中高层管理者对人力资源管理的认知 一、人力资源管理与战略实现 1、企业战略发展的不同阶段 2、企业竞争就是人才争夺竞争 二、管理者首先是合格的人力资源管理者 1、人力资源管理发展历史 2、人力资源管理的基本内容 3、中高层管理者在人力资源管理中的核心作用 【案例分享1-1】：华为的人力资源管理理念 【案例分享1-2】：GE公司人才管理理念 第二讲：识人技巧篇 一、人才选拔理念 1、人才选拨是一场销售活动 2、人才选拔就是企业竞争力 3、人才选拨决定企业的未来 二、人才选拨方法与技巧 1、发现人才优势 2、行为面试法BEI及应用 3、STAR方法及运用 4、人才“三问” 5、测评中心应用 【案例分享2-1】：华为公司人才选拔经典案例集 【案例分享2-2】：乔治·马歇尔的人才选拨理念与实践 【案例演练2-1】：现场学员现场演练STAR和行为面试法的应用，初步掌握BEI和STAR面试工具的应用。 第三讲：用人技巧篇 一、人才任用理念 1、“德”字当“头”，贡献导向 2、优势理论，用人之长，不求全责备 3、干部要能上能下、标准与时俱进 二、人才任用的方法与工具 1、人才任用的重要方法——绩效管理 2、战略解码与战略绩效管理 3、BSC和KPI绩效管理体系 什么是KPI KPI目标的来源 什么是平衡计分卡BSC及应用 平衡计分卡BSC在KPI设计中的应用 4、从战略目标到个人业绩承诺PBC 三、人才的激励 1、常见的激励理论 马斯洛需求理论、双因素理论、期望理论、公平理论等 2、人才激励方法与工具 货币性激励方式：股权、工资与奖金 非货币性激励方式：愿景、使命、荣誉、职业发展路径等 【案例分享3-1】华为公司不同发展阶段的人才激励实践 【案例分享3-2】华为公司的人才任用案例集 【现场演练3-3】华为公司的战略绩效管理系统，如何制定和分解本部门的关键业绩目标KPI？如何制定员工的个人绩效承诺书PBC？ 第四讲：中高层管理者的职业心态 一、管理者的角色认知 1、管理者的基本任务 2、管理者的核心价值 二、管理者具备的基本职业素养 1、以身作则 2、业绩导向 3、承担责任 【案例分享4-1】华为公司的干部素质要求 【现场讨论4-1】成为优秀管理者的基本要求 第五讲：总结回顾
-
2015-08-31...查看详情>> 第一讲：华为经营管理模式二十字方针解读与实践 以客户为中心、为奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗 第二讲：人力资源管理理念篇 一、人才选拔理念 1、选对人、作对事，优胜劣汰 2、“德”字为先，贡献为“重” 3、猛将必发于卒伍，宰相必取于洲郡 二、人才选拨方法与工具 三、启示与应用 第三讲：人才培养篇 一、人才培养理念 1、从实战出发，学以致用 2、一线艰苦地区是人才培养的最佳场所 3、人才培养的首要责任人是直接主管 二、人才培养方法与工具 1、贡献导向、培训与业绩双轮驱动 2、华为公司的任职资格体系管理 3、压强机制，后备干部队伍建设 三、启示与应用 第四讲：人才任用篇 一、人才任用理念 1、“德”字当“头”，贡献导向 2、优势理论，用人之长，不求全责备 3、干部要能上能下、标准与时俱进 二、人才任用的方法与工具 1、战略解码与战略绩效管理 2、BSC和KPI绩效管理体系 3、从战略目标到个人业绩PBC 三、启示与应用 第五讲：流程管理与变革管理篇 一、流程管理变革理念 二、端到端流程体系的建立 1、从客户需求到IPD研发体系 2、从销售机会点/合同到ISC集成供应链体系 3、从客户运营管理到客户需求满足体系 二、流程管理的方法和工具 IBM管理变革八步法、流程规划、流程设计与流程审计 三、启示与应用 第六讲：企业文化篇 一、企业文化理念 1、从企业发展看“狼性”文化 2、从“人治”到“法治”到“文治” 3、“危机意识”文化 二、文化管理方法与工具 三、启示与应用 第七讲：总结回顾
-
2015-08-31...查看详情>> 第一讲：华为的企业文化解读 一、华为的历史发展 二、华为的愿景和价值观 三、华为的核心价值观 四、华为成功二十字方针解析 1、以客户为中心 2、为奋斗者为本 3、长期坚持艰苦奋斗 第二讲：华为“狼性文化”解读 一、华为“狼性文化”的含义 二、“狼性文化”的表现形式 三、“狼性文化”与奋斗者为本 第三讲：“狼性文化”与人力资本解读 一、华为人力资本:价值创造 1、人力资本价值创造新释义 2、聚焦客户价值、承接企业战略 二、华为人力资本:价值评价 1、战略绩效管理系统 2、业绩目标KPI与PBC考核 3、业绩目标与价值分配机制 三、华为人力资本:价值分配 1、华为的员工持股激励制度 2、华为坚持激励向奋斗者倾斜 3、华为员工的非物质激励方式 四、华为对干部管理要求 1、猛将必发于卒伍，宰相必取于洲郡 2、用人之长、价值导向 3、干部能上能下、标准与时俱进 4、管理干部长期坚持艰苦奋斗 第四讲：变革文化与“危机文化”解读 一、华为的变革管理 1、从“人治”到“法治” 2、从中国“道”到西方“术” 3、聚焦客户需求与流程变革 二、华为的“危机文化” 1、什么是华为的“危机文化” 2、“危机文化”的表现形式 3、“危机文化”与企业发展 第五讲：华为文化案例集分享 第六讲：总结回顾
-
2015-08-31...查看详情>> 第一讲：战略与绩效管理 一、战略管理与绩效管理 二、重新认识企业绩效管理系统 三、构建企业战略地图 【案例分析】某标杆公司构建的战略地图 第二讲：构建三位一体的绩效管理体系 一、组织绩效目标设定 1、战略目标与组织目标 2、组织绩效分解逻辑树 3、组织绩效指标提取三大方法 3.1绩效设计与MBO管理方法 3.2绩效设计与KPI管理方法 3.3绩效设计与BSC管理方法 【案例分析】某公司组织绩效目标设定 二、流程绩效目标设定 1、重新认识流程价值 2、流程逻辑与流程绩效 3、流程绩效开发与解析 3.1流程绩效仪表盘 3.2流程绩效指标链 3.3流程绩效维度 3.4流程绩效目标 3.5流程绩效目标提取的四大原则（全局性、端到端、客户导向、少而精） 【案例分享】某公司流程绩效目标设定 【现场演练】设计公司、部门的流程绩效目标 三、个人绩效目标提取 1、部门职责与个人职责的支撑关系 2、个人业绩承诺PBC（个人绩效承诺书） 3、岗位/个人PBC 设计纬度 4、岗位/个人 PBC目标设定 【案例分析】某公司个人绩效目标设定 四、组织、流程、个人绩效三位一体的绩效指标管理体系 1、组织绩效、流程绩效、个人绩效之间的关系 2、构建组织、流程、个人绩效三位一体的绩效指标地图 五、公司、部门、个人绩效目标的签订 【案例分析】某公司部门及个人绩效目标签订方式 第三讲：绩效辅导 一、绩效辅导的基本知识 1、什么是绩效辅导 2、绩效辅导的理念 3、绩效辅导中角色—教练 4、绩效幅度的关键技术 4.1绩效辅导改进计划 4.2工作绩效改进方案 4.3 绩效辅导关键技术 （1）辅导员工的五大办法 （2）辅导员工的五个步骤 （3）辅导员工的八个要点 （4）辅导员工的四个方法 【案例分享】视频案例分析 【现场演练】绩效辅导关键技巧的应用 （5） 辅导员工的四个策略 5、绩效辅导沟通五步法 5.1维护自尊，加强自信 5.2仔细聆听，善意回应 5.3激发思考，鼓励参与 5.4分享观点，传情达理 5.5给予支持，鼓励承担 【现场演练】绩效辅导五步法的掌握与应用 第四讲：总结回顾
-
2015-08-31...查看详情>> 第一讲：人力资源管理理念篇 一、人力资源管理与战略 1、企业战略发展的不同阶段 2、企业阶段性人才需求特点 3、企业竞争就是人才争夺战 二、现代人力资源体系 1、人力资源管理发展历史 2、现代人力资源体系介绍 3、移动互联网新形势下的人才管理理念 三、企业人力资源规划 1、战略规划与人才盘点 2、经营业绩与人才规划 【案例分享1-1】华为的人力资源管理理念 【案例分享1-2】GE公司人才管理理念 第二讲：人才选拔篇 一、人才选拔理念 1、人才选拨是一场销售活动 2、人才选拔就是企业竞争力 3、人才选拨决定企业的未来 二、人才选拨方法与工具 1、发现人才优势 2、行为面试法BEI 3、STAR及运用 4、人才“三问” 5、测评中心应用 【案例分享2-1】华为公司人才选拔经典案例集 【案例分享2-2】乔治·马歇尔的人才选拨理念与实践 第三讲：人才培养篇 一、人才培养理念 1、直接主管是人才培养的第一责任 2、随时随地、随人随时的人才培养 3、实战是人才培养中的最有效手段 二、人才培养方法与工具 1、业务导向，培训与业绩双轮驱动 2、构建良好的人才培训与培养体系 3、任职资格体系的建立与资格认证 【案例分享3-1】华为公司的人才培养实战案例分析 【案例分享3-1】某知名国有企业人才梯队建设案例 第四讲：人才任用篇 一、人才任用理念 1、优势理论---------打破一切常规 2、在实践“赛马”中发现千里马 3、“德”字当“头”，绩效为重 4、人才动态管理、标准与时俱进 二、人才任用的方法与工具 1、战略解码与战略绩效管理 2、BSC和KPI绩效管理方法 3、从战略目标到个人业绩PBC 【案例分享4-1】华为公司的人才任用案例集分享 【案例分享4-1】IBM公司的战略绩效管理体系 第五讲：人才激励篇 一、人才激励理念 1、人才激励与企业发展阶段结合 2、人才激励具有价值创造倾向性 3、人才激励具有多样性与特殊性 三、人才激励方法与工具 1.、货币性激励方式：工资与奖金等 2、股权、期权等长期激励方案应用 3、十大非货币激励方法 愿景激励—希望与愿景乃生存之本 赞美激励—及时表扬肯定员工价值 荣誉激励—特别的爱给特别的员工 正面激励—扬他人之长避他人之短 晋升激励—构建多元化的晋升通道 情感激励—激活情感因子内驱激励 培训激励—提升员工的长期生存力 竞争激励—充分释放员工的内驱力 授权激励—给予平台委于重任机会 传统文化激励—“吃喝娱乐”与和谐团队 【案例分享5-1】华为公司不同发展阶段的人才激励实践 【案例分享5-2】移动互联网新形式下的人才激励实践 第六讲：企业文化建设篇 一、企业文化的理念 1、文化的基因与魔力 2、从人治到法治，从法制到文治的时代 3、老板文化的宿命论 二、文化管理与人力资源管理 1、战略发展与文化基因 2、人才管理与文化导向 3、老板-中高层-基层文化 【案例分享6-1】华为“狼性”文化的建设实践分享 第七讲：打造团队执行力篇 一、团队执行力理念 1、执行是企业赢得竞争的第一要务 2、高层胸怀千万里，紧盯细节执行 3、高层率先垂范、中基层遵纪守则 4、制度流程为经、组织建设为纬 二、打造团队执行力方法与工具——四维执行力模式 1、组织管理为首要 2、流程管理为基础 3、人员管理为根本 4、文化管理为内核 【案例分享7-1】华为公司构建强有力执行力体系经验 第八讲：总结回顾
-
2015-08-31...查看详情>> 第一讲：重新认识招聘工作 一、人才招聘工作遇到的问题 二、人才招聘问题原因分析 三、招聘工作是一项销售工作 【案例分析】某公司招聘人才理念与应用 第二讲：招聘计划的制定 一、人力资源规划过程 二、人力资源规划方法 三、基于人力资源规划的招聘计划的制定 【案例分析】某企业的人力资源规划 第三讲：招聘准备 一、招聘原则的确定 二、职位分析与职位说明书 三、招聘策略的思考 三、招聘渠道的选择 四、社会招聘流程制定 五、校园招聘的流程及介绍 【案例分析】某公司招聘准备工作 【案例分析】某银行招聘方式创新 第四讲：面试方法 一、常见人才测评工具与应用 1、 DISC测量工具与应用 2、 MBTI测量工具与应用 二、结构化面试认知 1、结构化面试、半结构化面试、非结构化面试的不同 2、结构化面试的特点 3、结构化面试的设计 4、结构化面试试题的题型考虑 5、结构化面试的程序 三、行为面试法BEI 1、行为面试法介绍 2、素质与行为 3、行为面试提问技巧 4、行为面试判断技巧 四、STAR面试法 1、STAR面试法认知 2、STAR面试法的提问方法 3、STAR面试法的面试准备 4、STAR面试法的实施 五、评价中心技术 1、评价中心技术认知 2、评价中心技术重要方法：无领导小组讨论 3、无领导小组讨论的类型 4、无领导小组讨论的实施 5、评价中心技术重要方法：文件筐测验 6、文件筐测验的特点 7、文件筐测验的操作 六、情景模式面试 【案例分析】知名企业面试案例集 【课堂演练】综合运用各种面试方法进行人员甄选，现场分组模拟面试 第五讲：面试过程中的技巧 一、如何进行提问 1、从整体到细节 2、结构性问题 3、联系性问题 4、封闭性问题与开放性问题 二、观察的技巧 1、语言 2、行为 3、思路 4、反应 三、倾听的技巧 1、集中注意力 2、以听为主 3、目光接触 4、及时回应 四、如何控制面试时间 五、笔记的作用 1、及时记录 2、内容完整 3、便于提问 【视频分析】企业面试过程中的问题分析 【课堂演练】现场互动模拟面试场景，学员掌握面试技巧 第六讲：面试评估与结果应用 一、面试评估方法 二、评估结果应用 三、人才储备库建立 第七讲：总结回顾
-
2015-08-31...查看详情>> 开篇：基本原则 引言：追求全面的成功，才是真正的成功 1、品德与个人魅力 2、“习惯”是如何产生 3、效能的原则：产出/产能平衡 4、由内而外全面造就自己，为圆满人生做准备 第一篇：重新探索自我 1、由内而外全面造就自己 2、为圆满人生做准备 第二篇：个人的成功：从依赖到独立 习惯一：积极主动 1、人类四项独特的天赋 2、积极与消极的区别 3、面对工作压力和环境的变化不同的回应方式 4、解决问题的第一步在于改变我们的习惯，改变我们的影响途径 5、影响圈与关注圈 6、如何扩大你的影响范围 案例研讨：案例分享；现场演练 习惯二：以终为始 1、以终为始的思维优势 2、建立个人和组织的使命宣言 3、确立愿景和目标 4、用目标指导行为 5、如何善用你的左右脑 6、学习成功的"拥有、行动和成为"步骤 7、谁是你一生中最重要的领导 8、目标的价值与灯塔效应 9、承诺于事情的发生而非如何发生 10、设定目标策略系统（图像化、潜意识化），不断检讨 现场演练 习惯三：要事第一 1、集中精力于有利于使命、愿景、价值观和目标的活动 2、管理时间就是管理生命 3、学习区分和平衡重要性和紧急性——四象限原则 4、第四代时间管理之“每周计划工具” 5、时间管理基本技巧与工作效率 现场演练 第三篇：公众的成功：从依赖到互赖 习惯四：双赢思维 1、如何运用双赢思维找到互惠的解决方案。 2、什么是双赢思维的人际观？ 3、人际交往的六种思维 4、不同人际观的成熟度 5、利人利己五要领 6、有效的双赢：品格、关系、协议、制度、流程 7、建立情感帐户：了解别人、注意小节、信守承诺、阐明期望、诚恳正直、勇于道歉 案例研讨：案例分享；现场演练 习惯五：知彼解己 1、高情商的沟通习惯 2、学习同理心倾听的技巧 3、沟通障碍 4、与上级沟通、与下级沟通 5、与同事沟通、与客户沟通 现场演练 习惯六：统合综效 1、统合增效的精髓是1+1>2 2、统合增效谈的是集思广益 3、统合增效的难点在于处理好“人与人之间的差异” 4、高情商的人际关系模式是珍视差异 5、统合增效就是创造第三种选择（发现第三替代方案） 6、在谈判中寻找第三替代方案的解题模型 现场演练 第四篇：全面关照生命 1、最佳的自我投资策略 2、不断更新的成长原则 习惯七：不断更新 1、创新思维 2、什么是持续更新的习惯 3、自我更新的四个面向 4、不断更新的成长原则 5、最佳的自我投资策略 现场演练 第五篇：总结回顾
-
2015-08-31...查看详情>> 第一讲：目标管理的基本内容 一、目标管理重要意义 1、目标及重要意义 2、目标管理重要意义 二、目标管理基本要点 2、目标管理的五个基本要素 3、目标管理的三个主要成果 4、目标管理的分类 时间性、重要性、层级性等 5、管理者及个人目标管理 【案例分享】某公司管理者及个人目标管理PBC承诺书 第二讲：目标制定 一、组织系统目标解剖 1、组织角度目标解剖 2、流程角度目标解剖 3、岗位角度目标解剖 二、目标来源 1、企业级的目标来源 历史同期对比、战略目标分解、标杆企业数据 2、部门工作目标来源 组织目标分解、流程目标分解 3、个人工作目标来源 部门目标分解、流程目标分解 三、目标制定的基本原则 1、SMART原则 2、5W2H原则 3、4个1原则 四、目标制定的方法 1、关键成功要素分析法 2、组织、流程分解法 3、历史、标杆对比法 五、目标制定七步骤 六、绩效目标书面化 【案例讨论】某公司管理者制定的部门绩效考核目标，熟悉目标制定基本原则和方法 【现场演练】以公司某部门为例，现场演练制定本部门的KPI目标 第三讲：目标分解与计划制定 一、目标分解的重要意义 二、目标分解的维度 1、部门、产品、时间、项目等 二、组织目标分解 1、组织目标的层级 公司级目标、事业部级目标、部门级目标、个人目标 3、组织目标分解方法 KPI目标分解法、BSC平衡计分卡分解法、MOB目标管理分解法 三、流程目标分解 1、什么是流程目标 2、流程目标分解方法 战略核心要素分析法、目标导向法、问题导向法 四、岗位目标分解 五、计划制定 1、计划的基本知识 目标与计划、计划含义、计划分类、计划的特性等 2、计划制定方法 甘特图、滚动图、计划管制卡 【案例讨论】华为公司战略目标分解，战略解码到KPI部门目标到PBC个人目标承诺 【现场演练】以公司某部门目标为例，制定工作计划，掌握目标管理与工作计划制定 第四讲：计划执行体系 一、执行力概论及诠释 1、执行力与战略目标、企业竞争力关系 执行力概念、执行力重要性 2、目前计划执行力差的问题表现 计划不落实、工作不到位、结果不理想、问题总比方法多、理由借口等 3、执行力差的原因分析 人员管理问题：思想惰性、高层不紧盯、中层不作为、基层不会做等 制度流程问题：缺少执行标准、制度执行性差、流程不够细化等 组织建设问题：职责划分不清、缺乏共同目标、执行考核不严等 企业文化问题：价值取向摇摆、文化表现模糊、团队缺乏凝聚等 【案例分享】送给加西亚的一封信 【案例分享】西点军校的22条军规 【现场讨论】执行力不好的原因有哪些？提升执行力的方法有哪些？ 二、企业执行力提升方略 1、人员执行力提升 执行有效、思想先行 全员教育、技能提升 高层领导、以身作则 中层管理、紧盯监督 基层员工、守规执行 【案例分享】IBM公司执行力的打造 【案例分享】华为公司执行力的打造 【现场讨论】从人员管理的角度提升执行力措施有哪些？ 2、流程制度力提升 建立标准、充分研讨 制度流程、清楚明确 推行实施、严格执行 监督检查、奖惩分明 优化完善、以时俱进 【案例分享】华为公司通过流程制度建设打造执行力 【现场讨论】提升流程制度执行力的措施有哪些？ 3、组织建设力提升 统一目标、共同执行 职责清晰、分工明确 科学授权、合理管控 计划执行、督导检查 绩效管理、严格执行 【案例分享】华为公司组织建设执行力提升案例 【现场讨论】提升组织建设执行力的措施有哪些？ 4、企业文化力提升 高层布道、率先垂范 价值观念、全员共存 紧盯细节、严格执行 典型个案，放大宣传 持久坚持，终得收益 【案例分析】华为公司“狼性”执行力文化建设分享 【视频分析】企业文化的培育措施 第五讲：回顾与总结
-
2015-08-31...查看详情>> 第一篇：自我管理 第一讲：角色认知 一、管理者的角色认知 1、什么是管理者 2、管理者在组织中的位置 3、管理者的使命和任务 二、中高层管理者的现状 1、中高层危机时代正在来临 2、中高层经理的三大顽疾 3、中高层管理新挑战—突破管理瓶颈 三、中高层经理领导力提升 1、管理者与领导者的区别 2、中高层领导力提升五层次 【案例分享】视频案例分析，明确管理者的角色认知 第二讲：沟通管理 一、沟通基本内容 1、沟通的基本要素 2、有效沟通过程 二、向上级沟通—用胆 三、与下级沟通—用心 四、与同事沟通—用肺 五、绩效面谈沟通五大技巧 【现场演练】以某上下级主管为例，演练绩效沟通五步法，理解和掌握绩效沟通 【视频分享】通过视频分享绩效沟通技巧和方法，掌握绩效沟通的基本方法 第二篇：团队管理 第三讲：目标管理 一、目标管理重要意义 1、目标及重要意义 2、目标管理重要意义 二、目标管理基本要点 1、目标管理的五个基本要素 2、目标管理的三个主要成果 3、目标管理的分类 时间性、重要性、层级性等 4、管理者及个人目标管理 【案例分享】某公司管理者及个人目标管理PBC承诺书 三、组织系统目标解剖 1、组织角度目标解剖 2、流程角度目标解剖 3、岗位角度目标解剖 四、目标来源 1、企业级的目标来源 历史同期对比、战略目标分解、标杆企业数据 2、部门工作目标来源 组织目标分解、流程目标分解 3、个人工作目标来源 部门目标分解、流程目标分解 五、目标制定的基本原则 1、SMART原则 2、5W2H原则 3、4个1原则 六、目标制定的方法 1、关键成功要素分析法 2、组织、流程分解法 3、历史、标杆对比法 七、目标制定七步骤 八、绩效目标书面化 【案例讨论】某公司管理者制定的部门绩效考核目标，熟悉目标制定基本原则和方法 【现场演练】以公司某部门为例，现场演练制定本部门的KPI目标 第四讲：目标分解与计划制定 一、目标分解的重要意义 二、目标分解的维度 1、部门、产品、时间、项目等 二、组织目标分解 1、组织目标的层级 公司级目标、事业部级目标、部门级目标、个人目标 3、组织目标分解方法 KPI目标分解法、BSC平衡计分卡分解法、MOB目标管理分解法 三、流程目标分解 1、什么是流程目标 2、流程目标分解方法 战略核心要素分析法、目标导向法、问题导向法 四、岗位目标分解 五、计划制定 1、计划的基本知识 目标与计划、计划含义、计划分类、计划的特性等 2、计划制定方法 甘特图、滚动图、计划管制卡 【案例讨论】华为公司战略目标分解，战略解码到KPI部门目标到PBC个人目标承诺 【现场演练】以公司某部门目标为例，制定工作计划，掌握目标管理与工作计划制定 第五讲：培养下属 一、对下级培养的理念 1、直接上级是团队成员培养的第一责任人 2、随时随地的培养下属人员 3、在工作中锻炼是下级培养的最有效手段 二、下属的职业发展通道 1、下属成员的职业发展路径 2、下属成员不同的发展阶段的能力要求与评价 【现场讨论】直线经理对下属的培训培养技能有哪些方法？ 【案例分享】华为公司员工的培养路径：任职资格能力体系建设 【案例分享】万科公司员工的培养路径1-2-3-4方法 【案例分享】IBM公司下属培养的长板凳理论 第五讲：人员任用与激励 一、人员的任用 1、优势理论的基本理念 2、发挥成员的优势 3、新进人员与老员工的任用 4、关键人员的梯队建设 5、员工的淘汰机制 【案例分享】华为公司的用人理念与方法分享 【案例分享】IBM公司人员任用的启示 二、人员的激励—货币性激励 1、长期激励类型：股权、期权与分红等 2、短期激励类型：工资、奖金与红包等 3、采用不同激励类型的注意要点 三、人员的激励—非货币性激励 1、常见的激励理论 马斯洛需求理论、双因素理论、期望理论、公平理论等 2、十种非货币激励方法 （上）愿景激励、赞美激励、荣誉激励、正面激励、晋升激励 （下）情感激励、培训激励、竞争激励、授权激励、传统文化激励 【案例分享】华为公司人员长期激励政策分享 【案例分享】华为公司及多家世界500强人员的的非货币激励方法 【现场演练】讨论人才激励的非货币手段有哪些以及如何应用？ 第六讲：变革管理 一、组织惰性的产生 二、企业变革管理 1、变革管理与企业发展 2、企业变革管理的意义 3、科勒管理变革八步法 三、变革管理与流程建设 1、重新认识流程价值 2、流程管理就是一场变革管理 3、业务流程规划能力 价值链法、关键要素法、标杆管理法 4、流程设计与优化能力 流程设计十大要素、WORSHOP设计法 5、聚焦客户需求，创造客户价值 【案例分享】华为公司流程体系规划方法论与实践经验 【案例分享】华为公司的管理变革项目实践经验 第八讲：总结回顾
讲师授课见证
更多
对不起，该讲师暂未上传讲师授课见证
请输入正确的用户名
